Yirmi birinci yüzyılın hiper-rekabetçi iş dünyasında, organizasyonların hayatta kalması büyük ölçüde veriyi toplama, işleme ve stratejik eyleme dönüştürme yeteneğine bağlıdır ve bu bağlamda Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) sistemleri, işletmelerin "merkezi sinir sistemi" olarak konumlandırılmıştır. Ancak, ERP literatürü ve pratik uygulamalar, rahatsız edici bir "Uygulama Paradoksu" ile karakterize edilmektedir; organizasyonlar rekabet güçlerini korumak adına net kârlarının yüzde altısına varan devasa yatırımlar yapmalarına rağmen, projelerin %90’ı bütçe ve zaman hedeflerini aşmakta, %67’si ise hedeflenen fonksiyonel gereksinimleri karşılamakta başarısız olmaktadır. Bu yüksek başarısızlık oranlarının kök nedeni nadiren teknolojinin kendisidir; asıl sorun, işletmenin "Altın Üçgeni" olarak bilinen İnsan, Teknoloji ve Süreç unsurları arasındaki entegrasyon eksikliğidir. Standart ve "raftan alınan" ERP paketleri, genellikle belirli bir endüstriyel homojenlik varsayımına dayanan katı "En İyi Uygulama" şablonlarını dayatır. Bu rijit yapılar, Sipariş Üzerine Mühendislik (ETO) veya perakende gibi süreçlerin son derece akışkan ve dinamik olduğu sektörlerde, operasyonel gerçeklikle yapısal bir uyumsuzluk yaratır. Örneğin, üretim başladığında dahi tasarımın değişebildiği ETO sektöründe, standart ERP'lerin statik veri talep etmesi, sistemi bir kolaylaştırıcıdan ziyade bir yüke dönüştürür. Bu teknik uyumsuzluklar, çalışanları sistem dışı manuel takiplere ve elektronik tablolara mahkûm ederek, ERP’nin temel vaadi olan "Tek Gerçeklik Kaynağı" ilkesini sabote eder.

Bununla birlikte, başarısızlığın en kritik ve en sık göz ardı edilen boyutu insan faktörüdür; zira teknik mimarisi ne kadar kusursuz olursa olsun, kullanıcılar tarafından benimsenmeyen bir sistem değersizdir. ERP projelerinde karşılaşılan direnç, basit bir isteksizlikten öte, "bilgisayar öz-yeterliliği" eksikliği, statü kaybı endişesi ve otomasyonun işlerini ellerinden alacağı ("Atıl Kalma Korkusu") gibi derin psikolojik köklere dayanır. Çalışanlar sistemi mevcut rutinlerine bir tehdit veya sadece bir denetim mekanizması olarak algıladıklarında, "pasif uyumsuzluk" göstererek veri girişini aksatabilir veya sistemi itibarsızlaştırmak için "aktif reddediş" yoluna gidebilirler. Bu nedenle, başarılı bir entegrasyon stratejisi, "kurarsak kullanırlar" yaklaşımını reddederek, liderlerin sadece birer sponsor değil, sahadaki sorunları çözen aktif "Değişim Ajanları" olduğu bir yönetim anlayışını gerektirir. İletişim stratejileri, çalışanlara sadece hangi tuşa basacaklarını ("Nasıl") değil, doğru verinin şirketin rekabetçiliği ve kendi gelecekleri için neden hayati olduğunu ("Neden") anlatmalıdır. Sonuç olarak, ERP entegrasyonu belirli bir "Canlı Kullanım" tarihiyle sona eren teknik bir proje değil; insan yeteneklerini, teknolojik araçları ve iş süreçlerini sürekli hizalamayı gerektiren, belki de çekirdek sistemin "özel tasarlanmış modüler araçlarla" esnetildiği ("Birleştirilebilir İşletme"), dinamik ve sürekli bir organizasyonel yolculuktur.